Als eine  Kernaufgabe des Vorstandsvorsitzenden gilt die Kommunikation mit diversen Anspruchs- oder Dialoggruppen. Die hervorgehobene Position des CEOs als prominentester Mitarbeiter verleiht seinen Worten besonderes Gewicht.

Hierbei führt die idealtypische Verschmelzung von Person und Unternehmen metaphorisch zu Formulierungen wie: der CEO verkörpere das Unternehmen (oder dessen Strategie), er sei eine  Personifikation des Ganzen, er gebe dem Unternehmen ein Gesicht, er sei eine Symbolfigur usw. Folglich sei die Reputation des CEOs untrennbar mit dem des Unternehmens verbunden, das Image des einen beeinflusse direkt das Ansehen des anderen.

Bedingt durch die erkennbare Tendenz zur Personalisierung der medialen Berichterstattung  scheint es durchaus sinnvoll, die Kommunikation des CEOs strategisch als Unternehmensmarke aufzubauen: Dialoge und Botschaften erfolgen möglichst im Einklang mit dem Corporate Branding. Zwar soll die Marke nicht abgelöst vom Konzern als Persönlichkeitsmarke aufgebaut, aber letztlich soll die CEO-Kommunikation wie eine Marke geführt werden.

Die unterstellte Wechselwirkung der Reputation von CEO und Unternehmen ist nach einer Studie zwar nicht absolut, sonst würde krasses Fehlverhalten der Person sich in unmittelbarem wirtschaftlichen Misserfolg  ausdrücken, aber Korrelationen sind vorhanden.

Freilich bleibt die immer komplexer, globaler und schneller werdende unternehmerische Wirklichkeit nicht ohne Einfluss auf die Positionierung von Unternehmen und CEOs. Werte wie Vernetzung, Anpassungsfähigkeit, Innovationskraft und Lösungskompetenz sind eine dauernde Herausforderung, besonders für Unternehmen, deren Produktzyklen einer hohen Dynamik ausgesetzt sind. Lern- und anpassungsfähige Organisationen agieren schneller und erfolgreicher, vorausgesetzt sie haben ihr Ohr am Puls der Zeit. Was gestern richtig war, ist morgen vielleicht nur noch eingeschränkt gültig, was heute noch kein Kunde will, trifft übermorgen vielleicht auf extreme Nachfrage. Diese lernende Offenheit betrifft auch die Rolle des CEOs. Er muss nicht allein im Unternehmen Bedingungen schaffen, in denen Wandel möglich ist, sondern auch die eigene Kommunikation anpassen. Frank Appel, Vorstandsvorsitzender der Deutschen Post sagte in einem Interview mit der ZEIT:

»Ich will gar nicht zu sehr im Rampenlicht stehen. Mein Job hat eine dienende Funktion«, sagt er. Seine Aufgabe beschreibt Appel so: »Ich sehe mich nicht als der Obermanager, der alles an sich reißt und allein entscheidet. Ich versetze die Organisation und ihre Führungskräfte in die Lage, das Richtige zu tun. Das ist mein Job: coachen, anleiten, Rahmenbedingungen setzen.« […] Deswegen, sagt Appel, sei die Bezeichnung Chief Executive Officer auch nicht mehr zutreffend. Der CEO von heute sei eher ein »Chief Enabling Officer«. Ein Chef, der dafür sorgt, dass andere ihren Job erledigen können. Der an sein Team delegiert, anstatt einsam zu entscheiden.

Appel wie auch andere seiner Kollegen führten sie mit „Pragmatismus“, statt „Pathos“. Sie verzichten auf typische Macht-Insignien. Dadurch wirkten sie allerdings weniger unterscheidbar als ihre Vorgänger, träten sogar hinter der Unternehmensmarke zurück.

Soll die CEO-Kommunikation gleichwohl wirksam und profilbildend sein, dürfen diese veränderten Rahmenbedingungen nicht außer Acht gelassen werden. Ihr Einfluss reicht zumindest potentiell von den Inhalten über die Sprechhaltung bis hin zu den Formaten.